Ulrike Lettermann, nachhaltig führen

„Der Mut liegt darin, hierarchisch organisierte Systeme nicht nur anders zu denken… „

Sie möchten mehr erfahren was Ulrike Lettermann mit dem Satz „Der Mut liegt darin, hierarchisch organisierte Systeme nicht nur anders zu denken…“ ausdrückt und was nachhaltige Führung damit zu tun hat. Na, dann geht’s los:

Wenn ich deine beste Kollegin frage, wie würde sie dich in 3 Sätzen beschreiben?

Drei Sätze habe ich nicht parat. Ich liebe es Essenzen herauszuarbeiten und mag es auf Ergebnisebene gerne klar und griffig. In den drei Sätzen kämen aber vermutlich die Worte „analytisch“, „lösungsorientiert“ „leidenschaftlich“ und „kreativ-chaotisch“ vor. 

Worin siehst du die aktuellen Herausforderungen in der Arbeitswelt?

Die größte Herausforderung sehe ich grundsätzlich im Zusammenhang mit dem aktuellen globalen Weltgeschehen. Eine klare Trennung zwischen Berufs- und Arbeitsleben ziehen zu können war meiner Meinung nach bis in die 90er-Jahre nur aufgrund klar festgelegter gesellschaftlicher Rollen- und somit Aufgabenverteilungen möglich. Das hat sich glücklicherweise geändert. Durch die Veränderung sind neue Herausforderungen für die Arbeitswelt entstanden. Hierzu gehören also die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. im Grundsätzlichen die Anpassungsfähigkeit von Arbeitskontexten an individuelle Lebensphasen (und nicht wie bisher umgekehrt).

Ich bin in einer (Arbeits-)Welt sozialisiert worden, in der der Großteil der Frauen mit den Kindern zu Hause geblieben oder maximal einer Teilzeitbeschäftigung nachgegangen sind. Das empfinde ich als unproblematisch, sofern es sich um einen frei gewählten Weg und nicht um eine gesellschaftlich verordnete Pflichterfüllung handelt. Heute machen mehr Mädchen als Jungen Abitur und verfolgen sie somit das Ziel, dadurch berufliche Freiheit zu erlangen.

Die Arbeitswelt ist politischer geworden. Durch die Veränderung entstehen Dynamiken und Herausforderungen. Oft beobachte ich eine gewisse Scheu, Veränderung aktiv und selbstbestimmt anzupacken. Es begegnet mir sowohl in 1:1-Coachings als auch in Gruppen-Formaten für Geschäftsführung, mittlere Management-Ebenen und Team-Leads. 

Seit den späten 80er-Jahren ist die westliche Gesellschaft geprägt durch Convenient-Konsum. Von „Mach dir keine Platte was du einkaufen sollst, kipp heißes Wasser drauf und fertig ist deine Mahlzeit.“ wurde jüngst „Mach dir keine Platte über den Einkauf, wir bringen dir deine Convenient-Produkte oder sogar die kuratierte Bio-Mahlzeit.“

Dies hat meiner Meinung nach dazu geführt, dass wir uns als Gesellschaft unsere Anstrengungsbereitschaft für Reflexion und Entscheidungsfindung als auch für die Verantwortungsübernahme für unsere Handlungen ziemlich gedrosselt haben. Alles soll möglichst leicht, bequem und schnell verfügbar sein – 1,2,3…!

Aber was hat Entscheidungsfindung mit Bequemlichkeit zu tun?

Ganz einfach: treffe ich eine Entscheidung für eine Sache, treffe ich automatisch eine Entscheidung gegen eine andere Sache. Dieser Fakt ist unbequem, weil ich meine Wahl gegenüber mir selbst und auch gegenüber anderen verantworten muss. Vielleicht treffe ich mit meiner Entscheidung zwar eine Wahl für mein persönliches Wohlbefinden, schränke das einer anderen Person durch die Entscheidung jedoch ein. Und dann? Wenn mir Entscheidungen abgenommen werden, fehlt mir zwar die wortwörtliche Selbstbestimmung, die Risiken und Verantwortungen der Entscheidung trägt jedoch eine andere Person.

Wenn Führungskräfte dauerhaft verpflichtet werden, Entscheidungen mit allen Konsequenzen alleine tragen zu müssen, kann das früher oder später zu einer Überlastung führen. Um ein Gleichgewicht herzustellen, bedarf es einer Analyse über mögliche Handlungs- und somit auch Entscheidungsspielräume für alle Mitarbeitenden. Wir alle sind gefragt, unseren Beitrag dazu leisten und dürfen aus der passsiven „Empfänger“-Rolle im Sinne des bequemen „Entscheidungs“-Konsums heraustreten. 

Das betrifft auch schlicht hingenommene Entscheidungen, die häufig mit Demotivation quittiert werden. Das Spannungsfeld offenbart sich häufig in Sätzen wie „Man müsste…“, „Eine/r sollte…“, bei denen sich prima hinter einer imaginären, dritten Person versteckt werden kann.

Es braucht also mehr Mut für’s Entscheiden, aktive Gestalten und vor allem für’s Experimentieren. Es ist sinnvoll hier eine Haltung einzunehmen, die weniger auf das Ergebnis, sondern viel mehr auf den Prozess fokussiert ist. Klappt etwas nicht wie ursprünglich geplant, darf ein neuer Weg eingeschlagen und das erzielte Ergebnis als wichtigen Erfahrungswert und eben nicht als Scheitern gewertet werden. Außerdem braucht es die Bereitschaft neben der eigenen Meinung und dem eigenen Lösungsansatz auch die der anderen gelten zu lassen. 

Welche Auswirkungen hat das auf die Führungsaufgaben?

Wir (und damit meine ich uns als globale, „westliche“ Weltgemeischaft) können es uns nicht mehr leisten in abgeschlossenen Marksystemen zu denken und vor allem zu handeln. Um in einer besseren (Arbeits-)Welt zu leben, braucht es weitere, mutige Pioniere, die Führung nicht als Privileg, sondern als Verantwortung definieren und ihr Handeln daraufhin ausrichten. Der Mut liegt darin, hierarchisch organisierte Systeme nicht nur anders zu denken, sondern vor allem anders mit Leben zu füllen. Wie kann das funktionieren? Meiner Ansicht nach nur mit einer wertegeleiteten Haltung und einem Interesse an kollektiver Entwicklung.

Die Rolle als maßgeblicher Treiber für eine progressive Entwicklung sollte bei einer Top Down-Organisation maßgeblich die Geschäftsführung einnehmen und im nächsten Schritt HR und sämtliche Führungsriegen einbeziehen. Hier geht es mehr um die Schaffung eines fruchtbaren Facilitating für Entwicklungsprozesse als um die primäre Durchführungsebene. Der inflationär genutzte „Mindset“-Begriff trifft hier auf eine klare Strategie. 

Wer heute Führungspositionen noch aus egoistischen Motiven anstrebt, um dadurch Macht, Vorteile und Privilegien zu erlangen, entscheidet sich, Teil einer marode gewordenen Stillstands- und nicht einer werteorientierten Evolutions-Kultur zu sein. 

Der Ansatz greift jedoch nur, wenn sich auch Mitarbeitende selbstbewusst und souverän die Räume zu Eigen machen, in denen ihre aus Leidenschaft entwickelten Stärken am besten zur Geltung kommen. 

In Gänze handelt es sich hierbei also sowohl um einen Bewusstheits- als auch um einen Entwicklungsprozess für alle. Auf individueller Ebene bedeutet es, auf die Ressourcen Geduld, Resilienz und Vertrauen zurückgreifen zu können. Um als starke Gemeinschaft etwas bewegen zu können, braucht es eine verbindende Vision, die die Richtung für jedwede operative Handlung weist. 

Auf operativer Ebene der Führung bedeutet es, dass wenn sich die Nutzung von Wirtschaftlichkeits-getriebenen Parametern (egal ob KPI oder OKR) rein auf monetäre Zielwerte ausrichtet, ebenso die Chance für ganzheitliche Entwicklung verspielt wird. Unternehmen müssen wirtschaftlich agieren, jedoch braucht es dazu mehr (Zwischen-)Menschlichkeit im Tagesgeschäft auf allen Ebenen:

Zufriedenheit der Mitarbeitende, Sicherung von mentaler Gesundheit, sowie individuelle Entwicklungsmöglichkeiten müssen eine mindestens paritätische Wertigkeit erlangen, wie das Erzielen von monetären Gewinnen und dürfen nicht als To Dos von HR und BGM verkommen.

Sind anfängliche Unsicherheiten durch die Schaffung routinierter Kommunikationsformate überwunden, wurden Prozesse optimiert und sitzen alle mit im Boot steht eine neue Effizienz in Aussicht, welche wiederum sogar die Erreichung monetärer Zielsetzungen ermöglichen kann.

Warum ist dir das Thema nachhaltiges Führen wichtig?

Wir sind global an einem Punkt angekommen, in dem das „Immer so weiter“ nicht nur nicht mehr funktioniert, sondern auch nicht mehr moralisch vertretbar ist. Die Multi-Krisen unserer Zeit haben unmittelbare Auswirkungen auf das Individuum und somit logischerweise auch auf die Arbeitswelt. Wer immer noch die strikte Trennung von Privat- und Berufsleben propagiert, lebt am Zeitgeschehen vorbei.

Unternehmen stehen daher vor der massiven Herausforderung, neben formalen Rahmenbedingungen auch für ein gut ausbalanciertes Betriebsklima zu sorgen, so dass eine dauerhafte Arbeitsleistung überhaupt möglich ist. Die Schaffung der Balance ist jedoch kein statisches Ziel. Wir sind dauerhaften Dynamiken unterworfen, bei denen es darum geht, ihnen immer wieder mit einer gewissen Gelassenheit und Offenheit zur Lösung zu begegnen. Um Balance herzustellen, bedarf es jedoch erst einmal einer Bewusstheit über den Status Quo.

Als Außenstehende habe ich einen neutralen Blick auf ein System und werde nicht von den Dynamiken des Tagesgeschäfts mitbewegt. Gerade wenn es schwer fällt, sich aus den alltäglichen Geschehnissen herauszuziehen, kann ein neutraler Blick von Außen einen entscheidenden Impuls für ein kritisches Hinterfragen des aktuellen Vorgehen oder sogar einen längst erforderlichen Richtungswechsel (Entscheidung!) einläuten.

Mein Auftrag beginnt also damit, Unternehmen diesen neutralen Blick von außen zur Verfügung zu stellen. In unterschiedlichen Formaten wie Coachings und Trainingsreihen, werden Führungskräfte dazu befähigt, diesen neutralen Blick selbst zu entwickeln. Zielsetzung ist es, dass Führungspersonen eine Routine entwickeln, in der sie sich diesen neutralen Blick nutzbar machen und somit mehr Weitblick für ihre Führung eröffnen. Reflexion und Analyse gehören dann ebenso zum Führungsalltag wie Emails schreiben, Ziele definieren oder Meetings anberaumen. Für die neue Arbeitswelt braucht es ein Comittment für ein Miteinander auf Augenhöhe. Daher ist es meine Vision, Führungspersonen zu befähigen sich selbst mehr Handlungsspielräume zu eröffnen und dieses Prinzip an ihre Mitarbeitende weiterzugeben. 

Welche Erfahrungen / Skill bringst du mit ein, um die nachhaltige Führung zu stärken?

Ich verfüge über 15 Jahre Erfahrung in komplexem, internationalem Projektmanagement in der Film- und Fersehbranche. Diese Zeit hat mich insofern stark geprägt, als dass ich erfahren durfte, dass ambitionierte Projekt dann hohem Druck widerstehen können, wenn sie gemeinschaftlich von einem Team getragen werden, welches sich als solches versteht. Hand in Hand geht es dann, wenn sich alle ihren Rollen bewusst sind und ihre dezidierten Aufgabenbereiche bespielen und ein solide Vertrauensbasis untereinander besteht. Sobald nur noch die eigenen Agendaziele priorisiert werden, zerfällt die Gemeinschaft und alles Erfolgspotential verpufft. 

Als Mutter von drei Kindern bringe ich zudem noch viele persönliche Erfahrungswerte mit ein, die es für eine gelingende Vereinbarkeit von Beruf und Familie bedarf. 

Vor zwölf Jahren hat es mich bzw. habe ich mich selbst über die eigene Belastungsgrenze getrieben und ich bin im Burnout gelandet. Mit Abstand zur Situation, sehe ich auch hier dass es eine geteilte Verantwortung gibt. Rückwirkend betrachtet habe ich an vielen Stellen ein devotes „Ja“ formuliert wo ein klares „Nein“ hätte kommen müssen. Mit Ende 20 ist es mir nicht gelungen, ich habe es mich schlichtweg nicht getraut, hatte Angst vor schlechter Beurteilung. Mit Anfang 40 hat sich meine Einstellung auch aufgrund dieser Erfahrung massiv gewandelt. Ich durfte „Nein“-Sagen lernen, so dass ich diese Fähigkeit sicherlich auch mit einbringe.

Seit 2020 begleite ich Einzelpersonen und Unternehmen in Veränderungsprozessen. Als Trainerin für Kommunikations- und Führungsthemen, sowie als Systemische Coachin setze ich maßgeschneiderte Formate um. Ich brenne dafür, Menschen auf dem Weg zu begleiten, Vertrauen in ihren persönlichen Stärken zu gewinnen und diese für sich und andere nutzbar zu machen.

Ich agiere sowohl in klassischen Online- und Offline-Settings und verfüge über ein Netzwerk an Offsite-Locations, an denen ich pferdegestützt bzw. mit Naturbezug arbeite.

In meiner Arbeit begegnen mir unterschiedlichste Branchen, Wirtschaftszweige und Unternehmensgrößen. Jedoch gilt für alle dieselbe Herausforderung:

Die Schaffung eines besseren Miteinanders. 

Erreicht werden kann dies meinem Ansatz nach nur durch eine nachhaltig wirkende und vor allem gelebte Unternehmenskultur. Es braucht also alle Menschen der Organisation, die sich hinter dem theoretischen Geflecht formieren, die die Bereitschaft zu Eigenverantwortung übernehmen und somit die Kultur zum Leben erwecken. 

Mal angenommen, du arbeitest in einem Unternehmen mit nachhaltiger Führung, woran merkst du das?

Ich merke es an einer der oben beschriebenen, gelebten Unternehmenskultur und an deren Ergebnissen: ein hohes Maß an bewusstem Agieren, routinierte, zweckdienliche Kommunikationsformate für formellen und informellen Austausch, offener und wertschätzender Umgang auf und zwischen allen Ebenen, gezielte Förderung von individueller Entwicklung, geringe Fluktuation, niedrige Krankenstände, spürbare Ausgeglichenheit und eine Bewertung von Fehlern als Erfahrung.